信息系统项目管理师风险论文范文是一个涉及到信息系统项目管理的学术论文，通过阐述相关理论和实践案例，帮助项目管理师更好地管理项目风险。信息系统项目管理师是具备一定专业知识和实践经验的专业人士，他们在项目的不同阶段负责风险管理工作，并评估风险对项目进度和结果的影响。

论文从项目风险的定义和分类开始，详细阐述了软件项目和信息系统项目的特点以及常见的风险类型。论文指出，在信息系统项目中，风险是不可避免的，但可以通过适当的管理方法和工具来降低风险的发生概率和影响程度。例如，项目管理师可以通过建立项目风险管理计划、制定风险控制措施、进行风险评估和预测等方法来降低项目风险。

在论文的实践案例部分，作者提到一个信息系统项目管理师成功管理风险的故事。该项目是一个大型软件开发项目，面临多个风险，包括技术风险、资源风险和进度风险等。项目管理师通过积极沟通协调、及时调整项目计划和资源配置，成功降低了风险的发生概率和影响程度，保证了项目按时完成并达到了预期的效果。这个案例生动地展示了项目管理师有效管理风险的重要性和方法。

随着经济全球化信息时代的到来，时空概念的淡化，使项目复杂性和可变性增大，残酷的竞争要求项目只有在最少时间最低花费的情况下完成才有意义，因此项目运作单位和组织必须掌握科学的项目管理方法项目管理不仅是管理技术和方法，也是项目操作流程标准和团队工作语言，它从根本上改善了管理人员的工作流程和思维方式

信息技术（IT）已经渗透到所有的传统行业，企业和组织面临新的的机遇和挑战政府和企业在信息化方面，组织实施了若干重大信息工程项目（IT项目），推动了信息技术和信息系统在各行业各领域的应用但是相对于其他的项目而言，IT项目是一项投资大风险高知识密集的系统工程，具有紧迫性独特性和不确定性完成前不可见等特点，进而使得高风险和高失败率伴随项目的整个生命周期

如何对IT项目中的各种风险进行有效的控制，成为每一位IT从业者面临的问题，本文将对此问题展开论述本文所指的风险不包括项目的外部风险，如政策环境经济环境人文环境等方面以及多项目之间产生的风险

项目是为提供某项独特产品服务或成果所做的临时性努力而IT项目，是在一定时间期限内，依托一定的资源，为达成一定的计算机信息系统集成目标而进行的一系列活动由于项目本身所独有的特点：临时性独特产品服务或成果逐步完善，加之IT行业本身的复杂性造成了IT项目难于管理，成功率低的现状众所周知，项目管理的三重约束：时间成本质量如图1：

图1 项目管理三角形

其中时间成本质量分别是三角形的三条边；三角形的面积代表项目的范围；外面的园代表客户的满意度所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个约束，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控其中任何一个约束的变化都会引起其他方面的变化如在时间质量不变的情况下，压缩成本，则会造成范围的缩减客户满意度的降低平衡三个约束之间的矛盾是项目经理的职责而项目管理正是对项目计划组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内规定预算内达成预定的绩效目标项目管理落到实处，就是对项目的进度控制成本控制和质量控制而平衡约束之间的矛盾时就要充分考虑其带来的各种后果，也就是不确定性和各种冲突居安思危，思则有备，有备无患说到底项目管理终究是风险管理风险管理是项目整个生命周期中进行的对项目目标实现最为有利的艺术与科学

由Standish Group International, Inc.公司2004年调查的结果显示，目前IT项目的成功率还很低，如下图：

图2 IT项目成功率

由于IT项目不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程是IT企业获得利润，实现其经营战略的手段因此，IT项目的成败关乎企业的发展

IT项目风险主要来自于以下几个方面：

1)    市场风险包括新项目的战略定位市场定位新项目是否符合企业的长远战略规划，是否具有市场价值，用户能否接受并使用项目提供的产品或服务

2)    财务风险：包括企业能否承担项目的费用本项目是否是公司投资的最好方式，是否会给企业带来较高的收益

3)    管理风险管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场企业如何组建项目团队其他部门如何配合项目团队工作是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力

4)    技术风险包括项目的技术结构项目的规模以及项目实施的技术能力和经验项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施中对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难此外，项目实施的技术能力直接决定项目开发的水平

5)    系统风险.系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系主要指的是用户自身的组织规范化组织的观念转变组织责任与控制体系的适应性等一个IT项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险

IT项目经典错误主要起因包括：

1)    人：不好的激励机制不合格人力资源有问题员工失控英雄主义盲目加人工作环境差研发者与客户之间的矛盾不切合实际的预期缺乏有效的项目源动力缺乏责任人的参与缺乏用户参与弄虚作假异想天开

2)    过程：过于乐观的计划松垮的风险管理压力之下抛弃计划败于起点设计缺陷回朔活动偷工减料质量保证工作偷工减料，流于形式管理控制不力遗漏必需的工作魔鬼式的编程以后再说

3)    产品：需求的画蛇添足没完没了的功能研发者的画蛇添足研究式的开发

4)    技术：银弹综合症对新工具新方法期望过高项目中期更换工具缺乏自动化的源代码控制

上面分析了IT项目中存在的风险，对影响IT项目成败的关键因素有了一定的了解实际上风险识别贯穿于IT项目实施的全过程风险因素可能来自需求技术资金实施方等各个方面，但IT项目实施最根本的目标是实现项目的期望，因此风险识别也应重点关注影响IT项目期望的因素同时在风险识别过程中，也需要辩证地分析风险因素的负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会）

针对IT项目的生命周期（立项需求调研设计研发测试发布）本身的特点对应通用项目管理的五个过程组（启动规划监控执行收尾）进行管理即IT项目生命周期的每一阶段都按照该过程组执行，当满足一定条件时再进入到下一阶段这样就可对IT项目全过程进行有效的管理，减少项目风险

在IT项目的启动过程中，要明确这个项目是什么项目，大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题要对项目目前是否还符合企业的战略规划市场需要等进行分析确认，以便当不满足商业需要时能够及时终止项目，避免更大的损失要明确项目范围项目目标以及假设和约束是否还有效要对项目共利益者进行分析，要清楚他们是谁，他们在项目中的角色和地位如何，他们的需求是什么，他们对待项目的态度如何等等项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的IT项目管理中主要有五个方面的角色在发挥影响和作用：

1)    用户方的业务人员他们是IT项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在IT项目管理中具有重要的地位

2)    用户方的决策人员他们是IT项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响

3)    开发方的技术人员他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量

4)    开发方的项目管理人员他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进

5)    项目的监管者可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估

IT项目的规划过程，是一个非常重要的过程通过该过程有助于从完整和把我度不一样的多种来源中收集信息识别明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内的各活动时间在发现新的项目信息时，就识别或解决新发现的依赖关系要求风险机会假设和制约因素规划过程是一个逐步详细和深入的过程该过程中需要完成的工作包括：范围规划进度规划费用规划人力资源规划风险规划质量规划沟通规划采购规划该过程要充分分析各种项目信息，避免盲目计划该阶段要注意的如下几方面：

1)    时间现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成对于这一点，在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑

2)    人员先要大致计算一下公司能够分配的资源根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动

3)    设备项目所需大件关键设备要尽早预定，避免造成以后发生设备等人或者人等设备的情况，而浪费时间

4)    项目WBS对项目进行WBS分解，找出关键路径

5)    优先级制定需求的优先级，把有效的资源投到熟悉和有把握的事情上优先级的排列还要注意平衡各方的关注点，力争在项目结束时能够满足各方的要求

IT项目的执行过程，是产生向客户交付项目成果的重要过程，是项目投入资源最多，消耗成本最大的一个过程该过程按照规划过程产生的各种计划协调人与资源实施项目活动在该过程中经常会发生的问题就是变更变更一般有两个原因：需求发生了变化或者是执行的过程中产生了偏差尤其是IT项目，如果在需求调研时没把握住客户真正的需求，用户的需求变化的可能性更大这种变化和偏差如果影响了原计划的正常执行，就将产生变更申请一旦批准项目计划将进行修改，甚至重新确立新基准如果在规划过程没有充分考虑该点，就会造成很大的风险执行过程中要时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的做项目就是为了验收，所以一定清楚如何验收和验收的标准是什么

IT项目的收尾过程，也就是验收过程包括正是结束项目或项目阶段的所有活动如果是项目结束阶段需要对用户提供培训组织系统验收要准备好所需的各类文档，明确验收方法方式及标准

IT项目的监控过程，该过程贯穿于整个项目生命周期采用任务跟踪的原则，按照计划定期不定期的跟踪任务完成情况，与基准计划进行对比，发现问题及时纠正，避免造成时间和成本的浪费监控的过程中会经常的需要沟通，包括和IT项目中五个方面的角色的沟通沟通的过程中要注意方式方法，避免带有个人的感情色彩，避免使用不文明语言

项目风险应对的措施主要有：

1)    修正项目目标或范围尽管有深入的项目调研和详尽的项目规划，但IT项目过程中的需求改变常常难以避免，因此为保证项目的实施效果，对项目的目标或范围加以必要修正，能够有效应对项目偏离需求的风险

2)    加强项目管理培训加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员决策者对IT项目的认知，对规避项目的实施风险有良好的效果

3)    加强技术培训重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险

4)    准备风险保证金，适当预留项目计划时间信息化实施往往周期较长，在项目预算中预留一定数量的风险保证金，时间计划中预留一定的时间，能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险

5)    组织的管理规范化重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险

6)    始终贯彻项目管理的标准流程严格执行项目管理中的时间成本质量控制等标准流程，能够有助于控制项目风险

7)    引入第三方咨询和监理IT项目初期尤其是刚刚开展IT项目的企业，在IT项目实施中引入第三方咨询和监理，能够利用第三方的专家优势和对项目实施的经验来应对项目风险

8)    加长模拟阶段的周期IT项目中最重要的是信息系统与企业业务流程的结合，因此加长系统模拟业务流程的周期，使之充分适应企业业务流程，能够保证项目对企业的适应性，从而降低项目的实施风险

9)    行政强制手段项目实施应以培训和沟通为主，但并不排除采用行政手段强制实施，对于项目中的某些难点，采用行政强制手段能够起到很好的效果

10)  终止项目这是一种极端的做法，往往由于项目目标没有明确所致，采用这种做法虽然会导致项目的彻底失败，但也是万不得已，能够避免企业更大的损失

具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程关键要素和关键资源的控制计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平其次才是项目的后续监控

每个项目都是独一无二的，项目的管理方法也是许多组织开发自己的项目管理方法，尤其是IT项目在IT项目实施过程中合理的运用项目管理知识，结合IT行业本身特点及企业自身环境对IT项目有一个全面的认识在实际工作中选择合适的方法，对IT项目进行管理有效的规避负面风险，因势利导正面有利风险，以使得IT项目获得成功