项目管理是指通过计划、组织、实施、控制等一系列管理活动，以达成项目目标，在规定的成本、时间和质量约束条件下，协调利用资源，使项目获得成功。作为一个复杂的管理过程，项目管理需要掌握一定的干货，才能更好地应对挑战和解决问题。

首先，项目管理干货包括项目计划的制定。项目计划是指通过分解项目目标，确定任务、时间、资源和成本等要素，建立起整个项目的框架和路线图。在该阶段，项目管理者需要进行详细的规划和排期，确定任务的先后顺序和关联关系，并合理分配资源。此外，项目管理者还需要了解项目风险，并相应地采取各种措施进行风险管理，以避免风险对项目造成不可逆的损害。

其次，项目管理干货还包括项目执行和控制。项目执行是指在项目计划的基础上进行任务分派、资源调配、进度控制等活动，以确保项目按照规定的计划进行。在项目执行过程中，项目管理者需要密切关注项目进展情况，随时调整计划和资源分配，应对各种风险和变化。此外，项目管理者还需要与团队成员保持有效的沟通，协调各方合作，以保证项目顺利推进和达成目标。

最后，项目管理干货还包括项目总结和经验归纳。项目总结是指在项目结束后，对项目的过程和结果进行评估和总结，分析项目的成功和失败因素，为后续项目提供经验和借鉴。通过项目总结，项目管理者可以记录项目管理的成功案例和教训，发现改进的空间和方向，不断提升自己的管理能力和水平。

综上所述，项目管理干货是项目管理者必备的工具和知识，能够帮助他们制定计划、执行控制、总结经验，提高项目管理的质量和效率。通过不断学习和实践，项目管理者可以不断积累干货，更好地应对各种挑战，并最终实现项目的成功。

如何进行有效的项目管理？有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择由于没有经过认真合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合研发部门说：我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返市场销售人员则抱怨：研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场如此一来搞得领导总是讨论是先有鸡还是先有蛋可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导雄厚的资金招之即来的人员但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他我们经常和项目经理说：我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责项目经理则会说：如果我走，别人也会这么做其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督指导总结和提高同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊

测试人员和开发人员应该紧密配合这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识技术共享同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品因此一个好的公司应当注重提升组织的活力