项目管理的五大过程组九大知识体系是指管理一个项目所需的主要任务和知识集合。这些过程组和知识体系被广泛应用于项目管理领域，帮助项目经理和团队成员组织、计划和实施项目。我将在以下几个段落中详细介绍五大过程组和九大知识体系。

首先，我们先来了解五大过程组。五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。启动过程组是项目开始的阶段，项目经理评估可行性、确定目标和约束条件，并与利益相关方讨论和达成共识。规划过程组是制定项目计划和指导方针的阶段，包括制定项目范围、制定项目时间表和成本估算等。执行过程组是项目执行的阶段，项目团队执行工作，并集中资源以实现项目目标。监控过程组是通过监控和测量项目的进展情况来确保项目根据计划正常进行。收尾过程组是项目结束的阶段，项目经理和团队完成必要的文档、客户验收和结算工作。

其次，我们来介绍九大知识体系。九大知识体系分别是项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目整合管理需要确保各个知识领域间的无缝衔接和协调，以确保项目成功。项目范围管理涉及确定项目的详细目标和范围，并管理范围变更。项目时间管理涉及制定时间表、安排资源和控制项目进度。项目成本管理涉及估算和控制项目的成本。项目质量管理关注满足项目要求和客户期望的质量标准。项目资源管理包括规划、预算和调度资源以确保项目顺利进行。项目沟通管理涉及与团队成员和利益相关方进行有效的沟通和信息交流。项目风险管理旨在识别、评估和处理项目风险，以降低对项目成功的潜在威胁。项目采购管理涉及与供应商协商和管理与项目相关的采购活动。

总之，项目管理的五大过程组九大知识体系为项目管理提供了一个全面的框架和指导。通过按照这些过程组和知识体系进行项目管理，项目经理和团队可以更好地组织、计划和实施项目，从而确保项目的成功并达到项目目标。

项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么项目管理的5大过程如下：
1启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程
2计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标
3执行：协调人员和其他资源并实施项目计划
4控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现
5收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束
项目管理的9个知识领域如下：
范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理采购管理风险管理和整体管理
项目管理的44个定义如下：
1制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段
2制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书
3制定项目管理计划:将确定编写协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划
4指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求
5监控项目工作:监视与控制启动规划执行收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标
6整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产
7项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段
8范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定控制核实项目范围，以及如何定义WBS等
9范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据
10制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分
11范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果
12范围控制:控制项目范围的变更
13活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动
14活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档
15活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量
16活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间
17制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划
18进度控制:控制项目进度表的变更
19成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值
20成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准
21成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更
22质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准
23质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程
24质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素
25人力资源规划:明确记载并分配项目的角色责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划
26项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源
27项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果
28管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果
29沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求
30信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息
31绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告绩效测量与预测
32利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题
33风险管理规划:决定如何对待规划和开展项目的风险管理活动
34风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征
35风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动
36风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小
37风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁
38风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性
39采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买
40发包规划:将产品服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主
41获得卖方响应:获得信息报价投标书和建议书
42卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判
43合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系
44合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI）在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用